导读：改革开放40年来，中国诞生了一大批优秀的企业。他们缘何成为行业先锋？他们的领先之道是什么？在我持续了近30年的研究中，通过理论与实践结合的方式，分享给大家一个鲜活的答案。

我进入管理学界开始，就非常认真地研究中国企业过去30年取得的成绩和发展变化。我也很高兴能在过去30年陪同中国企业一路走来，寻找那些真正领先的企业。所以今天和大家分享的主题就是如何寻找成为领先企业的背后基因。

我在研究中，一直想解决本土创新的问题。

我们很多企业和企业家能真正取得成功，究其原因，自主创新是推动持续进步和繁荣的核心。

埃德蒙·菲尔普斯他最著名的书《大繁荣》里说到：「草根创新对过去所有的繁荣历程都会产生很大的影响」。而这也给了我一个最重要的支撑点，我就从本土创新对中国企业成长过程中所取得的成绩、所发挥的作用开始研究，整个研究过程沿着八个要素展开，这也是一些优秀企业的基因，它们分别是：

（1）创新性

（2）领导层

（3）全球化能力

（4）治理结构

（5）产品及技术

（6）价值链

（7）环境匹配力

（8）成长性

这八个要素对它们产生了巨大的影响。我就沿着这八个要素展开研究，我希望这是一个30年的研究，从1992年开始研究到现在已经26年了。首先要筛选企业，我当时在筛选时，就看他们在1992年之前的10年，为什么能走到行业领先的位置上，我把它称为行业先锋。

1

领先企业的四个要素

在3000家中国本土候选企业中，最后选出了5家，分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为，这是在1992年选出的。国际领先企业我也选了一些，通用电器、戴尔、索尼、IBM等10家企业。我把他们找出来之后，就开始看1992年到2002年的第一个10年，这些企业为什么能成为领先企业。

我发现他们有四个重要的要素。这四个要素围绕着四个角度去研究：

（1）领导者

（2）管理方式

（3）市场表现

（4）战略

我从这四个维度来看他们为什么能成为领先企业，最后我的结论就是：

（1）他们的领导，我用一个词表达，叫英雄领袖；

（2）他们的管理方式，我把它叫做中国理念、西方标准；

（3）他们的市场反应是用渠道驱动；

（4）他们在战略上用了利益共同体。

我们来看看为什么是这样。

1. 英雄领袖

我们会发现这些领先企业，他们最厉害的地方就是领导人，它们都拥有一个非常具有领袖气质的领导者。他不仅仅是一个企业的管理者，他更是一个领袖。一方面他能推动行业和社会的进步，为行业和社会做出努力和奉献，同时他们又是一个很好的内部管理者。这体现在他们既帮助自己，也帮助他人，让整个企业变成学习型企业，这是他们的领导者特质。

2.中国理念，西方标准

在管理方法上，他们和当时所有的本土企业最大的不同在于，他们很好地把西方的管理理论运用在中国的管理实践中，把两者做组合。他们既了解中国的理念，同时很严格地遵守制度和标准，我把它称之为西方标准。所以他们就能把人到职能转化成制度和流程，当他们做这个转化时，他们的管理效率就超越了其他本土企业。

3.渠道驱动

他们把渠道做得非常好，通过渠道推动整体的销售，实现整体增长，而不仅仅停留在他们原有的比较弱的部分。

4.利益共同体

他们在战略上能够形成利益共同体。他们非常在意与政府的合作，与利益相关者的合作，他们会很好地构建与员工、上下游的供应商和社区的关系，甚至形成更大范围与整个环境的关系。当他们把这一系列都做到时，他们的战略就推动它成为真正的领先企业。

2

领先企业的四种能力

这四个特点还不能保证企业走到行业第一或者领先的位置上来，他们还做了另外一些努力，我把它称之为四个产出要素，分别是：

（1）当它的领导者和管理方式组合时，得出了属于它们的企业文化；

（2）当它的管理方式和市场组合时，形成了自己的核心竞争力；

（3）当它的市场和战略组合时，它对市场的反应速度非常快；

（4）当它的战略和领导者组合时，形成了它自己的远景和使命。

他们形成的这四种能力帮助他们持续成长。

1.企业文化

他们在文化构建上很好地融合了地方经济社区的文化，比如我自己很喜欢山东，我在山东当过一家公司的总裁，然后我研究的一个对象是海尔。为什么山东可以出现大型企业？很重要的原因就是山东的地区文化中非常强调一致性，这也是儒家文化中非常强大的部分。这种一致性就会导致它的文化非常好，这就是地区文化对企业文化的影响，一旦形成这种文化时，企业的竞争力就会体现出来。

2.核心竞争力

企业的核心竞争力是指它内部的管理方式如何被顾客体验到，一旦能被顾客体验到，它的竞争力就出来了。

3.快速反应

他们对市场、顾客、最终用户的需求和渠道中的竞争者信息能够快速反应。

4.远景使命

他们对未来的追求是什么，他们怎么让企业和社会的进步完全地组合在一起，他们能不能让企业有非常强的远大追求和持续的进步？

这些就是成为领先企业的四个产出要素。当我把这些研究完后，已经到了2002年。1992到2002的第一个十年，这五家企业被我筛选出来。在第一个十年中，他们的确是行业非常优秀的领先者，而我也因为得到了这个研究模型，开始到企业去做总裁，我在山东六和做总裁，用这套模型验证它是否可行。我也比较幸运，在不到两年的时间里，以这个模型带领这家企业成为中国农牧企业的第一名，这也是我们讲的，理论和实践是可以完全融合的。

当我把这家企业带到行业第一之后，我的研究不能停止，所以一年八个月之后我又回到学校，把这个研究持续下去，就开始了第二个十年。第二个十年，我们进入了一个不确定性的年代，挑战更大的不仅仅是互联网技术，还包括2008年的全球金融危机，以及全球化出现的各种问题。在这样的背景下，很多企业被淘汰了，比如柯达、NOKIA。比较幸运的是，第二个十年中这五家企业依然走得非常稳健，所以我就问自己，到底是什么原因让它们持续地走在领先的位置上？这就是我第二个十年要回答的问题。

3

领先企业的五种素质

我就继续和大家一起研究，在研究中我发现，这些企业没有停留在原来的位置上，它们又再一步往前走，它们拥有了一些很特殊的特质，我把它称之为先锋企业具备的基本素质，一共有五个方面。这五个方面的素质让这五家企业继续保持领先的位置。

1.用户至上

海尔就是一家在这个部分非常努力的公司，我今年回到海尔和张瑞敏首席做交流，我们可以看到海尔在过去的第二个十年中，做了非常巨大的转型。他们回归到顾客的需求上来，让顾客的需求完全可以定制化。它的生产线可以直接为你定制冰箱，并且告诉你什么时间定制完成，什么时间可以送到你家里。这是它第二个十年根本性的改变。

第二个十年中发展速度更快的一家企业叫华为，华为在第二个十年中不断调整自己，从一家管道公司不断地转向成为一家个人应用公司，这是一个非常大的跨度。

2.危机意识

这个跨度为什么可以让这家企业还保持很强劲的增长？我们就会看到这些领先企业的第二个要素——危机意识。华为是我特别熟悉的一家企业，我每次到这家企业时，总能感到非常大的震动，它们永远告诉自己要不断地成长，绝对没有成功。这是很独特的一家企业。

3.让失败变得有价值

他们也有低谷和失败的时候，但他们不会停在原地，而且他们会让失败变得更有价值，这就是TCL。它在2004年做全球化，在购并法国汤姆逊时，给它带来了巨大的冲击，这使它在2005年出现了非常大的亏损。当巨大的亏损出现时，企业走到了一个很难的地步，所以我在2006年重新回到这家企业，和它一起从低谷恢复增长。

我们共同做了很多努力，这里就包括我们怎么让失败变得更有价值，怎么让年轻的管理者真正恢复自己的追求，怎么调整国际化的市场。我们做了一系列的努力，终于在2008年全球金融危机时，这家企业反而恢复了增长和盈利，今天它已经成为一个销售规模过千亿的公司。

4.合作与学习

今天企业成长第四个要素是什么？就是它能不能真正地不断学习，不断合作，不断打开边界。我们在研究这五家企业时，这一点做得非常好的就是联想公司，它在不断的学习过程中让自己不断成长，以寻求增长。

5.自我驱动

最后一家是宝钢。钢铁企业在第二个十年中挑战更大，无论是价格，还是全球市场的竞争以及供需关系的改变，但宝钢用了另外一个方法叫全员创新，这使它在发展中依然保持了成长性。

这是第二个十年我个人和整个研究团队发现的这五家企业依然保持领先的重要原因，就是因为他们走出了五个很重要的特质，使得它们可以保持领先。

我分别在每一个十年中把我们的研究结论公布出来，当时引起了很多人的关注。比较巧合的是，2012年第二个十年的结论做完时，我在2013年再次带着研究回到企业。这一次出任了新希望六和的联席董事长兼首席执行官，带领一家农业企业在互联网和全球化的背景下恢复增长、保持第一。三年任期后，这家企业成为了这个行业市值最高、影响最大的公司。我在这个过程中，就是不断地证明理论研究和实践之间是完全可以融合的。2014年《领先之道》的第二版继续出版。

4

从分工到协同，企业是一个整体

研究继续往下走，现在进入第三个十年，我们遇到的挑战和之前完全不一样，我们遇到了技术驱动的互联网世界。在技术驱动的互联网世界，有两个特点：

（1）个体自我独立；

（2）万物互联一体。

这是一个非常有意思的现象，在继续研究2012年到2022年这一个十年的企业时，不断出现了很多变化，包括我所研究的这五家企业，很多企业遭遇到了挑战，很多新星企业不断出现。所以我在不断的研究过程中，就去寻找这背后的原因到底是什么。我们也因此有机会去讨论管理的一些根本性的话题是不是要调整？是不是过去100年来所讨论的理论也要做一些根本性的调整？

以前我们在讨论问题时不断地还原，也就是找它最根本的内在的东西是什么，甚至今天我们会还原到量子。但是我们如果要看这个世界，我们可能要回到一个更大的宇宙、更大的自然观中，我们要进入一个整体。人只是其中一个物种，我们要放到一个更大的整体中，所以在这样一个过程中，我们在研究过程中就有了一个整体论与还原论之间的转换。我们怎么处理复杂性、不确定性和更大的变化。

所以在管理理论上也正因为我研究这些企业时，我认为应该有一些调整，源于这样的调整，我们的管理就有个很大的变化。以前我们谈得比较多的是分工、分权、分利，我们认为责权利对等效率是最高的。但今天有可能不是这样，今天更大的效率有可能来源于整合或者协同，包括中美之间，我相信更应该是一个协同和整合，而不是一个分裂的状态。

从这个意义上讲，管理应该是一个整体论，我提出了七个原理（参见《管理整体论及其七个原理》），这七个原理的核心在于，我们要从一个大的整体看组织，而不是只看组织内部，我们要基于顾客的价值看每一个员工，我们要激活人，而不是让人成为一个被管理者。

我们如果不能让每一个人的价值被释放就没法获取更大的效率。这也是我通过过去接近30年对于中国领先企业的研究，发现它们持续领先的背后，是它们把企业看成是一体的。所以从管理的角度来讲，真正的核心不在于我们今天能得到什么结论，而在于我们不断地去问，管理遇到的问题到底是什么？

我自己是做组织管理研究的，我们在组织管理研究中一定会提到三个人：

（1）泰勒

从泰勒的科学管理原理开始，他强调分工带来了劳动效率最大化。

（2）亨利·法约尔

接着下来我们会讨论作为管理者怎么发挥价值，这就是亨利·法约尔提出的对于管理主体的价值。

（3）马克思·韦伯

接下来我们会回答，无论你是管理者还是被管理者，怎么真正地产生组织效率，这是现在最多人用的科层制，这是马克思·韦伯提出的结构模式。

但无论是分工、管理者，还是科层制都没法回答今天互联网下，个体变得强大这件事。如果没法回答这件事，我们就不能让第三个十年企业还保持领先位置。也正是源于这个部分，我也非常期待有机会和在美国的很多企业家和学者做交流，讨论在新的技术背景下和新的经营环境中，管理到底应该回答什么问题。管理没有永恒的答案，必须不断地去追问，既是给我自己的要求，也是给每一个管理者的要求